中国建材被誉为央企竞争型企业发展典范

　　中国建材成立于2005年3月，并于2006 年3 月在香港联合交易所成功上市。上市以来，中国建材紧紧抓住国家经济快速发展和建材行业结构调整的机遇期，坚持以科学发展观为指导，以引领行业健康发展为己任，遵循行业发展规律、创新企业成长理念，探索了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，实现了由小到大、由弱到强的发展，演绎了一个“稳健经营、业绩优良、行业整合、快速成长”的科学发展的企业故事。

　　上市五年来，中国建材各项经营指标大幅增长：收入复合增长率为55%，利润总额复合增长率为56%，净利润复合增长率为60% ；总资产复合增长率为56%，国有资产保值增值率超过400%。

　　中国建材四项主营业务水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务的业务规模均获得快速增长：截至2010 年底，水泥产能从2006 年初的1100 万吨增至2.0 亿吨，居世界前列；石膏板产能从2006 年初的3.6 亿平方米增至10 亿平方米，居世界前列；玻璃纤维产能从2006 年初的21 万吨增至100 万吨，居世界第一；风电叶片产能从零增至15000 片，居中国第一；工程服务收入复合增长率超过40%，居中国前列。

　　“十一五”初期，在我国经济快速发展的带动下，建材产业规模迅速壮大，水泥、玻璃产能已居世界首位，但大而不强，一是集中度很低，企业过于分散，缺乏有影响的大企业。在发达国家，前十家水泥公司的销量基本占据60%左右的市场，而2005年我国前十名水泥企业的产量只占全国水泥总产量的15％左右。二是产业结构不合理，技术落后、重污染、高能耗的“小水泥”、“小玻璃”占较大比重，2005年新型干法水泥只占到42%。三是恶性竞争激烈，产品价格长期偏低，导致整个行业效益偏低，不少企业处于亏损状态。

　　在这种大的行业背景下，中国建材集团要按照国资委做大做强主业的要求实现快速成长，必须有效解决资金和资源问题。为此，中国建材集团积极实施战略转型，明确了发展战略，对集团制造业务改制重组组建了中国建材。中国建材成立后，驱动资本运营和联合重组两个轮子，有效破解了做大做强的资本金和资源问题。

　　为了给快速成长的公司奠定坚实的资金基础，2006年3月23日，成立仅一年的中国建材在香港成功上市，向国际资本市场迈出重要一步。上市后中国建材继续推进再融资工作，5 年间进行了3 次配股，连同IPO 共筹集资本金110 亿港元。中国建材大胆探索新的融资模式，创造性地推进业务板块权益融资，引进战略投资者，先后筹集资金44 亿元人民币。中国建材还凭借优异的经营业绩，大力开展间接融资，与多家金融机构建立了良好的战略合作伙伴关系，搭建了稳固的融资平台，获得了坚实的资金支撑。

　　针对我国水泥行业大而不强、集中度低，恶性竞争、行业价值偏低的现状，中国建材积极践行国家产业政策，充分发挥央企的影响力和带动力，大力实施“大水泥”区域化发展战略，以旗下中联水泥、南方水泥、北方水泥为平台，以市场化方式，大力推进淮海、东南、北方区域的联合重组，五年中，联合重组水泥企业超过180 家，水泥年产能超过2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹和企业整合的范例。

　　在淮海经济区域，中联水泥继2006年7月成功收购徐州海螺后，又先后重组了泰山水泥、德州大坝、港源水泥、河南淅川、山东金鲁城、内蒙古乌兰等区域内优势企业，快速成长为区域龙头企业。

　　在东南经济区，2007年9月南方水泥横空出世，展开了跨越六省一市的大规模联合重组，自成立以来共重组150家企业，产能规模超过1.2亿吨。

　　2009年3月，北方水泥挂牌成立，快速推动北方地区的行业整合和结构调整，并成为这一区域最具影响力的大型水泥集团。

　　中国建材其他业务板块均通过联合重组实现了规模的快速扩张。北新建材重组山东泰和，成为亚洲***石膏板制造商；中国复材收购德国第二大风电叶片商NOI公司，成为中国风电叶片的领导者；中国复材联合重组设立中复神鹰碳纤维有限公司，成为中国***碳纤维生产商；中国建材工程收购上海新建重型机械有限公司，打造大型水泥设备制造基地。

　　五年来，中国建材共联合重组近200 家企业。

　　联合重组实现做大，管理整合实现做强。在大力推进联合重组的同时，中国建材管理层把强化公司治理，深入开展管理整合作为发展要务，在管理实践中创造了具有特色的整合系统：一是大胆进行机制创新， 实施“央企市营”机制，通过央企控股的多元化股份制、规范的法人治理结构和职业经理人制度，用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现了包容性成长。二是深化文化融合，将“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观通过管理整合经验交流现场会、管理培训等多种形式有效植入到被重组企业中，企业核心价值观获得广大员工高度认同，并积极践行，成为自觉行为。三是创新管理，全面实施五化（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）、五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、五类关键经营指标（每位员工至少要对与其岗位对应的五个数字化经营指标负责）的“三五”管理模式，通过一体化管理，实现市场营销、采购、财务、技术、投资决策集中管理，节约各项成本，抢占区域市场占有率，构建核心效益区。四是将企业、行业与社会的利益统一在科学发展、可持续发展的高度上，在管理整合中创造性地倡导并实施“PCP（价本利）经营模式”，重构合理的价格体系，带动行业转变观念，由传统的“VCP（ 量本利）经营模式” 向“PCP（价本利）经营模式”转变，推动水泥这个资源和能源消耗较高的产业价值合理回归。

　　通过系统的管理整合，中国建材盈利能力大幅提升，也促进了行业发展方式、发展理念的转变，带动了行业价值的理性回归。中国建材管理整合的做法得到了国资委领导的好评和行业内外的高度肯定。

　　中国建材以积极推动皇冠球网永葆企业活力，五年间，走出了一条自主创新与集成创新相结合的创新之路，完成了万吨级超大型新型干法水泥成套技术的开发与成功应用，开发运用了浮法玻璃全氧燃烧技术及利用玻璃熔窑余热发电技术，自主研发并建设了全国***的利废石膏板生产线，开发了国际领先的超大规模全氧燃烧池窑拉丝玻璃纤维成套技术，全国***规格5MW风力发电机叶片自行设计并批量生产，T700、T800碳纤维制造技术取得重大突破，玻璃纤维高性能、低成本E6、E7新配方研制成功，液晶显示屏玻璃基板、薄膜太阳能电池用TCO导电膜玻璃基板等光电玻璃领域产品制造技术取得多项突破，多项技术处于行业领先水平。

　　中国建材积极履行社会责任，围绕行业发展的共性、关键性、前瞻性技术开展皇冠球网，突出节能、减排、利废及新能源开发重点，大力推进新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”战略，取得了显著的社会和经济效益，为引领产业技术升级，促进行业朝着绿色建材方向健康发展做出了突出贡献。

　　五年来，中国建材不仅以优异的经济效益和良好的社会效益印证了其发展模式的成功，也开启了我国建材行业健康发展新思维，成为中央企业中竞争型企业的发展典范和我国建材工业实施“由大变强、靠新出强”战略的典范，得到了社会各界的充分肯定。

　　展望未来的发展，中国建材管理层表示，“十二五”时期仍是我国发展的战略机遇期，也是建材行业结构调整的重大机遇期，中国建材将抢抓机遇，按照既定的发展战略，扎实推进联合重组、管理整合、资本运营、集成创新，推进产业链延伸和“三新”战略，努力成为世界一流的建材制造商，为股东创造优异回报。