中国建材集团召开节后领导干部谈心会

       “两个轮子”和“四大发展”模式：两个轮子：通过联合重组与资本运作两个轮子奠定行业领军企业地位；联合重组主要是解决我们的企业资源从哪儿来，资本运营是解决资金从哪儿来；四大发展模式：确定资本运营、联合重组、管理整合和集成创新四大发展模式，系统解决资金、资源、效益、技术等问题，为高质量发展奠定坚实基础。其中关于技术的来源，不是简单的进行模仿创新和引进、吸收再创新，而是采用集成创新的模式，即把各种创新要素集成起来的创新模式。

       混合所有制道路：在市场倒逼下提出“央企市营”；通过混合所有制，不光引入了资金，关键是引入了机制；通过引入机制，我们引入了企业家精神，引入了张毓强、张国良、唐志尧、贾同春、孙杰、欧木兰等一批“痴迷者”。

       混合所有制增加了我们的视野，放宽了寻找“痴迷者”的面，《隐形冠军》这本书中讲选人比选业务还重要，“痴迷者”可遇不可求。

       经历的央企重组路径：“五合一”：2005年建材院和轻机进入原中建材、天津水泥院进入原中材、2016年原中建材与原中材重组；两材重组的战略意义：服务国家战略、深化国企改革和供给侧结构性改革、建设“一带一路”、增强国际竞争力；整合优化：始终高度重视整合优化，特别是两材重组战略规划、总部机构、二级平台、制度体系和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研“四大优化、六大整合”。包括我们集团层面从30多个部门变成12个部门，30多家二级企业整合成13家企业；现在正在展开小两材整合。

       多品牌市场组合：在品牌标识上倡导包容，比如集团重组后沿用CNBM标识，同时保留SINOMA标识；在国际工程领域进一步推广SINOMA品牌；集团下属企业还有巨石、龙牌等品牌。统一的标识和多产业、多品牌的组合，符合集团一路重组成长起来的实际，是我们的一大特点和优势。

       核心观点：联合重组、整合资源是世界上绝大多数大集团的发展途径；集团的四大发展模式是集团发展的主线；混合所有制既重组了资源又引入了机制；央企市营是集团改革的方向，核心是建立适应市场经济的内部机制；整合优化是集团重组成功的保证，是集团建立核心竞争力的保证；集团统一的标识系统和多品牌的产品服务，考虑到了集团的统一性和现有市场品牌的含金量。

       四是优秀的管理团队，丰富的管理经验。优秀管理团队：积极进步型董事会，负责任的党政领导班子，能打硬仗、经得住考验的干部队伍；通过大家共同努力，完成了两材无缝对接、压减、小两材合并等重点工作。要进一步强化严格的选人用人制度，加大对中青年干部的培养力度，办好国家行政学院中青班的培训（增加到四期），大力提拔70后和80后干部。完善的制度体系：公司治理、安全生产、党建工作、员工手册四个部分的规章制度。有效的会议制度：党委会、董事会、办公会、月度经营分析会、每年岁末年初的会议季，统一思想，明确思路。坚持会议制度，是集团的管理基础。

       坚持践行“格子化管控”、“八大工法”、“增节降工作法”、“六星企业”、“五有干部”等管理工法：格子化管控：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化；八大工法：五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合；六星企业：业绩良好、管理精细、环保一流、安全稳定、品牌知名、党建先进；五有干部：有学习能力、有市场意识、有专业水准、有敬业精神、有思想境界。

       核心观点：把党组织的领导核心和董事会的决策体系结合起来；党委会、董事会、经理办公会有序运作；集团管理工法是行之有效的，是集团的宝贵财富，集团以制造业为基础，基础管理是企业的硬功夫；高质量发展需要高质量的管理来保证，领导干部要具备世界一流的管理水平和能力。

       五是团结向上的企业文化。核心价值观：善用资源、服务建设；文化理念：创新、绩效、和谐、责任；行为准则：敬畏、感恩、谦恭、得体；四个精心：精心做人、精心做事、精心用权、精心交友；企业氛围：党建文化、企业文化、亲清文化、环保安全文化“四化融合” ；企业品格：环境保护、热心公益、员工发展、世界公民。

       核心观点：团结向上的文化是集团文化取向，要像保护眼睛一样保护团结；要多看到长处，取长补短；要坚持发展好文化，好文化看似严格而有益，坏文化看似舒服而有害，要让好文化同化坏文化，不能让坏文化同化了好文化；要维护和热爱集团文化，领导干部应是集团文化的引领者，集团本部是集团各单位的文化引领者，要以上率下；要创造“四化融合”的企业氛围，树立企业良好的品格；文化只有落实到企业经营管理各层次，真正深入人心才有力量。

       六是迈入高质量发展新阶段。随着国家进入新时代，中国建材集团也从高速增长阶段进入高质量发展阶段。宋志平提出，我们有清晰的战略、独特的发展路径、优秀的管理团队、丰富的管理经验和团结向上的文化，在通往世界一流的进程中有非常好的基础，一定要走出一条有中国建材特色的高质量发展道路。

       走高质量发展道路，要看清社会经济大环境对企业的影响。经济进入新常态，“后工业时代”到来，中央提出供给侧结构性改革，淘汰落后、淘汰低端产能的同时要向中高端迈进；科技进步加速，AI智能化时代到来，改变企业的生产方式和商业模式，对制造业影响尤为巨大；气候和环境问题突出，绿色发展的时代到来，环保成本越来越高，改变传统制造业。两个牢记：在发展中我们要清楚自己的短板和特殊的市场压力，牢记中国建材是底子薄、基础差的“草根央企”，牢记中国建材是身处充分竞争领域的央企。

       走高质量发展道路，要解决从大到伟大、解决强和优的问题：经济高速增长解决的是“有没有”的问题，而高质量发展解决的是“好不好”的问题。对企业而言，高速增长解决的是企业规模的问题，解决“大”的问题，而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决“强”和“优”的问题。凡是高速增长到一定水平就迅速转向高质量发展的，就能实现从优秀到卓越、从大到伟大的跨越，成为百年老店；而凡是一味追求速度和规模的，就会遇到种种危机，可能失败甚至会轰然倒下。

       走高质量发展道路，要明确集团近期和中长期发展目标。分三阶段实现世界一流的战略目标和发展愿景：到2020年，实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元、企业个数控制在1200家左右、资产负债率低于70%，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，营业收入翻一番、利润总额500亿元左右，创新能力、盈利能力、管控和治理能力、市场竞争力均达到世界一流水平，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，营业收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。三阶段目标的确立，一方面是考虑与国家战略、十九大报告发展阶段相吻合，另一方面是考虑打造百年老店，按照既定目标来配置资源。

      走高质量发展道路，确保实现近期和中长期发展目标，实现从大到伟大、从大到卓越的跨越，要重点抓好六大措施：做强主业：要聚焦主业、做强主业、提高主业发展质量；要按照业务归核化原则，非核心业务、边边角角的业务要逐渐去除，加强利润平台建设，提升核心竞争力和盈利能力。瘦身健体：调整优化业务结构、组织结构和人员结构，未来三年在企业个数已经压减20%的基础上，争取再压减20%左右，这也是实现提质增效的基础。降低杠杆：通过资本市场的融资，市场化和法制化的债转股，再加上企业利润积累和压缩两金，把杠杆降下来。破除谷仓：从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性；在制度层面精心设计，加大整合优化，增强协同性；建立强大的企业合作文化，强化团队精神。创新转型：继续加大创新力度，依靠技术、依靠创新，不断增强企业竞争力，使企业真正实现高端化、智能化、绿色化和国际化“四化”转型。机制革命：要进行机制革命，建立起有效机制，让干部员工更多地分享企业发展的红利，增强企业凝聚力，焕发企业活力。

       核心观点：迈入高质量发展阶段，面对国家供给侧结构性改革、AⅠ智能化科技、气候和环境问题，中国建材集团要通过六大措施，积极调整，提高发展质量，迈入从大到伟大的新征程，打造“百年老店”，成为具有全球竞争力的世界一流企业。

       曹江林代表经营班子表态，一是坚决贯彻落实集团董事会、党委会的部署安排，特别是宋志平董事长谈心会上的讲话精神，对集团的过去、现在和未来都充满信心，讲好中国建材集团这个完整的故事；二是坚决团结大家开展好各项工作，在新的一年做出成绩；三是坚决完成2018年的经营任务。

       刘志江在总结中强调，宋志平董事长系统总结了集团发展，可以说忆往昔峥嵘岁月，看今天事业有成，展望未来前程似锦。讲到集团的成绩、战略、路径、团队、文化、困难、措施，可操作性很强。一路走来，大家都历历在目，要传承、继承、发展好集团的战略思路和文化，在各自岗位中落实好、做好集团的各项工作。